DevOps: Besonders ein HR- und Leadership-Thema!

Der Krieg um die Talente. Wie Sie mit DevOps zu einer erfolgreichen Organisation werden.

Autor: Peter Graef

Sind Sie eine Führungs- oder Fachkraft in IT? Oder arbeiten Sie auf der Business-Seite und beschäftigen Sie sich mit Digitalisierung und Innovation? Dann ist die Wahrscheinlichkeit gross, dass Sie bereits von DevOps gehört haben und dieses Konzept verstehen. Und mindestens so gross ist die Wahrscheinlichkeit, dass Sie bei der Umsetzung von DevOps unter dem Mangel an DevOps Experten in Ihrem Unternehmen leiden.

Im US/UK Sprachraum redet man ja gerne vom «War for Talent». Auf DevOps-Konferenzen klagen die Manager über ihre interne IT und den Mangel an Kompetenzen. Und in das kollektive Klagen mischen sich neidische Blicke zu den «Unicorns» wie Google, Amazon, Netflix usw. – wie haben die es nur geschafft, dass sie diese innovativen, gut ausgebildeten und höchst motivierten IT Ingenieure haben. Wo haben sie die her?
Adrian Cockcroft (VP of Cloud Architecture bei Amazon und vormals CTO von Netflix) antwortet darauf:

«I hired them from you!»

Die Top Talents sind also bereits in Ihrem Unternehmen! Aber es sind schlummernde Talente, die geweckt und zu DevOps Experten entwickelt werden müssen. DevOps ist somit auch ein HR Thema! In der Schweiz gibt es bereits vereinzelt Unternehmen, die auf ihrer DevOps Journey oder ihrer Agile Transformation die HR-Aspekte fokussiert als wichtigen Workstream miteinbeziehen. Proven Practices und Vorgehensmodelle sind noch kaum vorhanden und wenn vorhanden meist unvollständig. Die ToDo’s jedoch sind klar:

  1. Die internen Mitarbeiter zu Top Talents weiterentwickeln
  2. Eine Organisation schaffen, in der die Top Talents bleiben (=nicht kündigen)
  3. Sich in dem Wissen ausruhen, dass glückliche Top Talents weitere Top Talents anziehen…

Sure. But How?

Fangen wir mit dem an, was heute einfach immer noch nicht funktioniert: Unsere Ausbildungen.

Unsere Ausbildungen bringen Fachkräfte hervor, die im «Lernen/Wiedergeben» Modus stark sind. Statt Probleme gemeinsam zu lösen wird auf Einzelwissen fokussiert. (Projekt)Management wird als Planungs- und Kontrollfunktion verstanden. Es werden ‘ICT-Profile’ (=Silo-Rollen) wie Business Analysten, Entwickler, Architekten, Tester usw. in verschiedenen Abstufungen (Junior, Senior, Professional) definiert. Wobei übrigens erfolgskritische Rollen aus den IT-Betriebsorganisationen häufig nicht vorkommen… Darüber hinaus gibt es keine übergreifende Lifecycle-Betrachtung von (Software)Produkten. Stattdessen denken wir in «Plan-Build-Run».

Zum Davonlaufen…

Falls Sie nicht davonlaufen wollen oder können, dann gibt es die Möglichkeit, ein interner DevOps Leader in Ihrem Unternehmen zu werden. Vielleicht können Sie in Ihrem Unternehmen auf die HR-Abteilung zugehen und für neue Wege im Talent Development zu werben. Vielleicht sind Sie sogar aus HR und wollen dazu beitragen, dass DevOps zu besseren Organisationen führt.

Ansatzpunkte

Entwickeln Sie unternehmensinterne Weiterbildungen, die auf systemisches Denken, Lean Management und Continuous Improvement zielen. Optimierungen des Ganzen vs Optimierungen von Subsystemen. Lernende Organisationen durch Feedback-loops über die ganze Value-Chain. Nutzen Sie Brown-Bag Sessions, Tech-Talks, Show and Tells, Ignite Talks, Demo Days usw. und schaffen Sie Neugier für innovative Lernpraktiken, die «gemeinsame Lösungsentwicklung» vor «Lernen/Wiedergeben» stellen. Greifen Sie Trends wie Design Thinking, Co-creation, Value Stream Mapping usw auf, um teamübergreifende Zusammenarbeit zu stimulieren.

Trainings & Konferenzen

Senden Sie Ihre Mitarbeiter auf viele externe Trainings und Konferenzen. Und verlangen Sie dann internes Sharing von dem Gelernten. Ihre Mitarbeiter werden doppelt motiviert sein, denn ein Trainingskurs in München, Berlin, London oder San Francisco macht Spass und das Weitergeben des Gelernten an die Kollegen bringt noch mehr Spass. Geben Sie viel Geld aus für Training – es lohnt sich! Kennen Sie den Witz vom skeptischen Manager, der seinem Kollegen sagt: «Stell Dir vor wir senden X zu diesem teuren Training und dann geht er». Sein Kollege antwortet: «Stell Dir vor wir senden ihn nicht und er bleibt.»

Mentoring- und Coaching

Schaffen Sie interne Mentoring- und Coaching-Rollen. Diese Schlüsselpersonen können einen unheimlichen Skalierungseffekt auslösen, weil sie andere Mitarbeiter inspirieren und zu teamübergreifender Zusammenarbeit motivieren. Geben Sie Ihren besten Mitarbeitern weniger fachliche Workload und mehr Verantwortung für Community-Building Aktivitäten.

Glückliche Mitarbeiter

Zu den organisatorischen Aspekten, die Top Talents im Unternehmen halten: Wissen Sie, was Ihre Mitarbeiter glücklich macht? Lesen Sie nicht weiter. Halten Sie inne und schreiben Sie Ihre Annahmen separat auf einen Zettel…

Hoffentlich stehen auf Ihrem Zettel Formulierungen wie Fairness und Transparenz, eigenen Entscheidungsspielraum, flache Hierarchien, Wertschätzung und Vertrauen, hochkarätige Kollegen, interessante und abwechslungsreiche Arbeit, teamübergreifende Zusammenarbeit, faire Vergütung, keine chronische Überzeit.

Unternehmenskultur

Viele dieser Features haben mit der Unternehmenskultur zu tun. Die wird ‘von oben’ beeinflusst. Mehr dazu in einem folgenden Blogbeitrag. Im DevOps Kontext sagen wir, dass die Leader dafür Verantwortung übernehmen, dass eine ‘blameless Culture’ entsteht. Ob Sie so eine Kultur in Ihrer Firma haben, können Sie feststellen, wenn falsche Entscheidungen mit negativen Auswirkungen getroffen wurden. Was passiert dann? In einer DevOps Organisation sagt man: «Es gibt nur zwei Arten von Entscheidungen: Erstens gute Entscheidungen und zweitens Gelegenheiten zum Lernen….». Das gilt auch für die Führungskräfte, die selber und proaktiv über eigene Fehler reden und damit Lerneffekte erzielen.

Das Operating Model

Einige der oben genannten organisatorischen Glücksbringer haben mit der Aufbau- und Ablauforganisation in Ihrem Unternehmen zu tun. Neudeutsch: Das Operating Model. Aber Sie müssen nicht gleich (wieder) eine Reorg durchführen. Sie können Linienfunktionen belassen und trotzdem damit beginnen, stabile Teams aufzubauen. Die Mitarbeiter können aus unterschiedlichen Organisationseinheiten kommen und trotzdem z.B. für eine Software Applikation / ein Produkt gemeinsam Verantwortung übernehmen. Starten Sie mit co-location, denn kurze Wege machen effektive Kommunikation einfacher. Denken Sie dabei immer an Conways Law und bauen Sie Hierarchiestufen und Organisationsgrenzen ab. Zumindest in den Pilotversuchen und DevOps Initiativen. Eine nächste Reorg kommt bestimmt und damit die Gelegenheit, das Operating Model hinsichtlich einer Value Stream Organisation anzupassen.

Weitere Top Talents gewinnen

Und zu guter Letzt: Wenn Sie mit diesen Massnahmen mehr Top Talents entwickelt haben und weniger Top Talents verlieren…dann machen Sie es den Recruitern in Ihrem Unternehmen leichter, neue Top Talents von aussen zu gewinnen. Machen Sie es wie Adrian Cockcroft!