Plattformstrategien neu denken: Warum der Produktansatz überzeugen kann.

1. Was ist für euch der grösste Unterschied zwischen einem Projekt- und einem Produktansatz bei Plattformen?

PHO: Aus meiner Sicht liegt der zentrale Unterschied zwischen Projekt- und Produktansatz im Zeithorizont und der Ausrichtung. Während Projekte auf ein klar definiertes Endziel hinarbeiten, erfordert ein Produktansatz eine kontinuierliche Weiterentwicklung:

• Der Fokus liegt dabei auf langfristigem Mehrwert und nachhaltiger Nutzerzufriedenheit – nicht nur auf dem Abschluss eines Vorhabens.
• Zudem müssen beim Produktansatz die Kompetenzen der Mitarbeitenden stärker berücksichtigt werden. Die Umstellung von klassischen Entwicklungsmodellen auf agile Methoden und CI/CD-Praktiken erfordert gezielten Kompetenzaufbau. Diese Lernzeit muss bewusst eingeplant und durch das Management ermöglicht werden.
• Ein Produkt ist nicht abgeschlossen, wenn das initiale Projekt beendet ist – im Gegenteil: Erst dann beginnt seine eigentliche Lebensphase. Mit wachsender Nutzerzahl und zunehmenden Anforderungen entwickelt es sich weiter und muss aktiv gepflegt werden.

FST: Ich stimme Patrick zu. Insbesondere der klar abgesteckte Rahmen unterscheidet sich deutlich zwischen Projekt- und Produktansatz. Ich möchte zusätzlich die Perspektive der Stakeholder hervorheben: Beim Produktansatz stehen die Bedürfnisse der Nutzer:innen im Zentrum. Sie beeinflussen entscheidend, in welche Richtung sich die Plattform weiterentwickelt, denn letztlich soll sie ihren Alltag erleichtern. Im Gegensatz dazu werden im Projektansatz die Anforderungen häufig von den Auftraggeber:innen definiert – also von Personen, die selbst nicht zwingend zu den eigentlichen Nutzer:innen gehören.

3. Was braucht es organisatorisch, damit ein Platform-Team gut funktionieren kann?

PHO: Organisatorisch bedarf es klar definierter Zuständigkeiten und eines engagierten Produktteams mit ausreichenden Ressourcen:

• Eine Kultur der Zusammenarbeit und des kontinuierlichen Lernens.

• Ebenso wichtig ist die Freiheit des Teams, Entscheidungen zu treffen und Innovationen voranzutreiben. 

• Auch die Zeit, die die Mitarbeitenden benötigen, um sich neue Tools und Arbeitsweisen anzueignen, sollte nicht unterschätzt werden. Diese Zeit muss von der Führungsebene bereitgestellt und unterstützt werden, damit sich die Teams optimal entwickeln können.

FST: Ich stimme auch hier Patrick zu. Ganz zentral sehe ich zwei Punkte: 

1. Das Mindset in der Organisation, insbesondere auf der Führungsebene, dass das Plattform-Team nach einem Produktansatz entwickelt und nicht nach einem Projektansatz. 

2. Die Schnittstelle zwischen dem Plattform-Team und den Anwender:innen ist ein kritischer Erfolgsfaktor. Es ist absolut entscheidend, dass die richtigen Anforderungen von den späteren Nutzer:innen aufgenommen werden und eine gute Beziehung zu ihnen gepflegt wird. Nur dann steigt auch die Akzeptanz, das Produkt und den damit einhergehenden etwaigen Aufwand für Migrationen in Kauf zu nehmen.

5. Wo sind in deiner Erfahrung Stolpersteine bei der Einführung von Plattformen – sei es technologisch, organisatorisch oder kulturell? Habt ihr konkrete Beispiele aus dem Alltag in Unternehmen?

PHO: Oftmals sind die grössten Stolpersteine kultureller Natur. Widerstand gegen Veränderungen, insbesondere bei Abteilungen wie Security oder Compliance, die ihre Anforderungen automatisieren müssen, ist keine Seltenheit. Technologisch kann die Integration bestehender Systeme herausfordernd sein. Organisatorisch ist es entscheidend, das Team richtig aufzustellen und zu befähigen. Ein konkretes Beispiel ist die Herausforderung, wenn Teams von der Wasserfall- zur agilen Methode wechseln müssen. Dies erfordert sowohl Zeit als auch Schulungen, um sicherzustellen, dass alle Mitarbeitenden die notwendigen Fähigkeiten entwickeln.

FST: Change Management spielt zweifellos eine zentrale Rolle. Wie Patrick treffend bemerkt, bringt Veränderung im Unternehmen fast immer auch Widerstand mit sich. Ein Beispiel aus meinem Alltag: Wir hatten eine leistungsfähige und technisch ausgereifte Plattform entwickelt – die am Ende dennoch nicht eingesetzt wurde. Der Hauptgrund: Die Zielgruppen waren im Vorfeld nicht klar definiert. Als sich diese später herauskristallisierten, traten unterschiedliche Vorbehalte auf. Einige Nutzer:innen wünschten sich mehr Kontrolle, als die Plattform bewusst abstrahierte. Andere empfanden das geplante Betriebsmodell als unzureichend. Zudem fehlte es an ausreichender Unterstützung und Förderung durch die Organisation selbst. So blieb das Potenzial der Plattform ungenutzt, obwohl sie den produktiven Einsatz ohne Zweifel verdient hätte.

7. Was müsste passieren, damit Platform Engineering wirklich als strategisches Produkt verstanden und betrieben wird?

PHO: Ein starkes Commitment des Top-Managements und die Anerkennung, dass Platform Engineering ein strategischer Erfolgsfaktor ist, sind unabdingbar. Und es darf auf keinen Fall nur der CIO sein, der dieses Commitment abgibt – die gesamte Geschäftsleitung muss dahinterstehen. Denn eine DevOps CI/CD-Plattform ermöglicht Kundennutzen für die ganze Firma, auch wenn dies oft mit einem IT-Projekt oder -Produkt verwechselt wird. Die Plattform muss als Investition in die Zukunft betrachtet werden, die uns einen Wettbewerbsvorteil verschafft. Eine Integration der Plattform in die Gesamtstrategie des Unternehmens ist dafür ausschlaggebend. Zudem ist es wichtig, dass alle Beteiligten die Zeit bekommen, die sie brauchen, um sich in die neuen Systeme und Methoden einzuarbeiten. Nur so kann Platform Engineering langfristig erfolgreich sein.

Das Gespräch hat Noemi Haag, Marketing ipt, geführt. Vielen Dank für die Diskussion!