C-Level: Das agile Target-Operation-Modell

Ein neues agiles Target-Operating-Modell (TOM), die Lösung für Agilität, Geschwindigkeit und Innovationskraft im Unternehmen?

«Ground Control to Major TOM, take your protein pills and put your helmet on…», singt David Bowie in «Space Oddity». So fühlen sich auch die Projektmitglieder am Start. Mit einem neuen, agilen TOM soll organisatorische Agilität entwickelt werden. Um so dann in der Lage zu sein, sich wechselnden Herausforderungen des Marktes anzupassen und die Chancen von neuen technologischen Innovationen sofort zu nutzen.

Es gibt viele Wege zu einem neuen, agilen TOM. Im schlechtesten Fall wird ein Vorgehensmodell wie SAFe als organisatorischer Blueprint missverstanden, im besten Falle orientieren sich Organisationen an ihrer Core-Value-Proposition und tasten sich so an neue Organisationsformen heran, statt einer raketenmässigen Transformation «into Space Oddity». Ein bewährter Mechanismus für dieses Vorgehen ist Run-Grow-Transform (RGT).

Das Vorgehen nach Run-Grow-Transform (RGT)

  1. In Workshops die wichtigsten Fähigkeiten für «run the business», «grow the business» und «transform the business» identifizieren
  2. Sich ändernde Business-Anforderungen in Run-Grow-Transform kategorisieren
  3. Gegenüberstellung der aktuellen Funktionen mit den neuen Anforderungen. Was brauchen wir, um jeweils in Run-Grow-Transform auf dem Markt zu gewinnen? Welche Rollen haben wir heute in diesen Funktionen? Müssen diese Rollen angepasst werden? Welche Budget-Allokationen haben wir heute in diesen Funktionen?

Run-Grow-Transform ist nicht eine Kategorisierung in organisatorische Einheiten. Stattdessen wird beispielsweise IT-Infrastruktur und -Betrieb sowohl für «run the business» als auch «grow the business» sowie für «transform the business» benötigt. Es geht darum klarzustellen, was wofür benötigt wird, um so eine Organisationsform zu konfigurieren, die sich auf die Business-Anforderungen fokussieren kann. So wird die Grundlage für organisatorische Agilität geschaffen.

Agilität und Geschwindigkeit

Durch Agilität gewinnt man nicht automatisch an Geschwindigkeit. Geschwindigkeit in der Entscheidungsfindung hat mit der Unternehmenskultur zu tun. Wie viel Geschwindigkeit für ein Unternehmen sinnvoll ist, ist sehr individuell. Schlussendlich kommt es darauf an, wie gut man darin ist, Fehlentscheidungen schnell zu erkennen und zu korrigieren. Je besser man darin ist, desto mehr Geschwindigkeit kann man sich leisten.

Agilität und Innovationskraft

Es gibt eine Korrelation zwischen agilen Organisationsformen mit schneller Entscheidungskultur und deren Innovationskraft. Wenn Run-Grow-Transform kontinuierlich angewendet wird, ist die Organisation auf neue Businessanforderungen ausgerichtet. Die Innovationskraft wird unter anderem durch zwei Faktoren gestärkt: Einerseits durch die organisatorische Fähigkeit der Erkennung von Marktentwicklungen und Veränderungen der Kundenpräferenzen und andererseits durch das Wahrnehmen der neuen technologischen Chancen.

Woran erkennt man eine Organisation, die agil, schnell und voller Innovationskraft ist?

Informell:

  • Sind Mitarbeiter in crossfunktionalen Teams organisiert und haben teambasierte, leistungsorientierte Ziele?
  • Werden Produkte / Dienstleistungen iterativ entwickelt und wird Kundenfeedback in schnellen Zyklen eingearbeitet?
  • Gibt es flache Hierarchien und schnelle Entscheidungskulturen?
  • Gibt es einen unternehmerischen Geist in den Teams?
  • Funktioniert Servant-Leadership?

Formell:

  • Mit z. B. DevOps-Research and Assessment die eigene Organisation im Vergleich zu anderen einstufen

So kann man den aktuellen Standort auf der eigenen Reise der agilen Transformation besser einstufen und landet nicht «lost in space» wie Major Tom.

Lesen Sie den vollständigen Artikel unseres Experten und Managing Partner Peter Graef. Erschienen im C-Level-Magazin 4|2018.

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